كيف يتم تصميم البرامج والمبادرات؟

كثير من البرامج تبدأ بفكرة تبدو منطقية:

• نحتاج إلى برنامج تدريبي.
• نريد إطلاق مبادرة توعوية.
• نحتاج إلى منصة تجمع المستفيدين.
• نريد تنظيم سلسلة من الورش.

لكن السؤال الأهم يأتي قبل ذلك: ما المشكلة التي نحاول حلها، وما النتيجة التي نريد أن تحدث بسبب هذا البرنامج؟

هنا يبدأ تصميم البرامج.

فالبرنامج الجيد ليس مجموعة من الأنشطة الموضوعة تحت اسم واحد. هو هيكل مترابط يحدد المشكلة، والنتائج المطلوبة، والفئات المستهدفة، والتدخلات المناسبة، وطريقة المشاركة، والأدوار، والشراكات، ومسار التنفيذ.

بمعنى آخر، تصميم البرامج والمبادرات هو عملية الانتقال من: «لدينا فكرة نريد تنفيذها» إلى: «لدينا نتيجة نريد تحقيقها، وهذا هو البرنامج الذي يمكن أن يقود إليها.»

ما المقصود بتصميم البرامج؟

تصميم البرنامج هو عملية تحويل هدف أو تحدٍ استراتيجي إلى نموذج قابل للتنفيذ.

قد تبدأ المؤسسة بهدف واسع مثل تطوير ريادة الأعمال، أو رفع الوعي، أو بناء قدرات فئة معينة، أو معالجة تحدٍ اجتماعي أو مؤسسي. لكن هذه الأهداف لا تتحول تلقائيًا إلى برنامج.

يجب أولًا تحديد ما الذي يجب أن يتغير، ولدى من، ثم تحديد التدخلات التي يمكن أن تقود إلى هذا التغيير، وكيف ستترابط هذه التدخلات مع بعضها، وكيف سيشارك المستفيدون أو الشركاء، وما الذي يحتاجه التنفيذ فعليًا.

ولهذا يشمل تصميم البرامج عادةً قرارات حول: المشكلة والأهداف والنتائج، والفئات وأصحاب العلاقة، ومكونات البرنامج، والمبادرات والتدخلات، ورحلة المستفيد، ونموذج المشاركة، والأدوار والشراكات، وآلية التنفيذ، وخارطة الطريق.

ما الفرق بين البرنامج والمبادرة والمشروع؟

تُستخدم هذه المصطلحات أحيانًا بصورة متداخلة، لكن من المفيد التمييز بينها عند التصميم.

يمكن أن يكون البرنامج إطارًا أوسع يضم مجموعة من التدخلات أو المبادرات التي تعمل معًا لتحقيق نتائج محددة. أما المبادرة فقد تكون تدخلًا أكثر تحديدًا يعالج جانبًا معينًا من الهدف. وقد يكون المشروع جهدًا له نطاق ومدة وتسليمات محددة ضمن برنامج أو مبادرة أكبر.

لكن المسميات تختلف بين المؤسسات. لذلك لا ينبغي أن يكون التركيز على الاسم بقدر ما يكون على السؤال: كيف ترتبط مكونات العمل بالنتيجة التي تحاول المؤسسة تحقيقها؟

كيف تُصمَّم البرامج خطوة بخطوة؟

1. ابدأ بفهم التحدي وليس باختيار النشاط

من أكثر الأخطاء شيوعًا في تصميم البرامج أن يبدأ النقاش بالحل.

• «نريد تدريبًا.»
• «نحتاج إلى حملة.»
• «نريد هاكاثون.»
• «نحتاج إلى منصة.»

قد تكون هذه التدخلات مناسبة، وقد لا تكون. قبل اختيارها، يجب أن نفهم المشكلة نفسها.

• ما الذي يحدث حاليًا؟
• من يتأثر؟
• ما أسباب المشكلة؟
• ما البيانات المتوفرة؟
• ما الذي جُرّب سابقًا؟
• ما الذي يمنع التغيير؟
• ومن الجهات أو الأطراف التي تؤثر في القضية؟

قد يتطلب ذلك تحليل البيانات، ومراجعة الدراسات، وإجراء مقابلات أو استبيانات، وعقد جلسات مع أصحاب العلاقة، وتحليل البرامج القائمة.

هذه المرحلة ليست تمهيدًا شكليًا. فإذا كان تعريف المشكلة غير صحيح، يمكن للمؤسسة أن تنفذ برنامجًا ممتازًا يعالج المشكلة الخطأ.

2. حدد النتائج قبل تصميم الأنشطة

بعد فهم التحدي، يأتي السؤال: ما الذي نريد أن يتغير؟

هناك فرق بين النشاط والنتيجة. تنفيذ 30 ورشة نشاط. تدريب 1,000 مشارك مخرج. لكن ارتفاع القدرة على استخدام مهارة معينة أو تغير ممارسة محددة هو نتيجة.

هذا الفرق مهم لأن تصميم البرنامج يجب أن يبدأ من النتيجة ثم يعود إلى التدخلات اللازمة لتحقيقها.

إذا بدأت المؤسسة بالأنشطة، يصبح من السهل قياس النجاح بعدد ما تم تنفيذه. أما إذا بدأت بالنتائج، يصبح السؤال: هل أحدث البرنامج التغيير الذي صُمم من أجله؟

وهنا تصبح العلاقة بين تصميم البرامج ونظرية التغيير مهمة؛ فنظرية التغيير تساعد على توضيح كيف نتوقع أن تقود التدخلات المختلفة إلى سلسلة من النتائج.

3. افهم الفئات وأصحاب العلاقة

ليس هناك برنامج مستقل عن الأشخاص والمؤسسات الذين سيتفاعلون معه. لذلك يجب أن يجيب التصميم عن أسئلة مثل:

• من المستفيد الأساسي؟
• هل توجد فئات مختلفة داخل الجمهور؟
• من يؤثر على قراراتهم؟
• من سيشارك في التنفيذ؟
• من يمتلك البيانات أو الوصول أو الخبرة؟
• هل توجد جهة أخرى تقدم خدمة مشابهة؟
• ومن يجب أن يكون شريكًا بدل أن يكون مجرد متلقٍ للبرنامج؟

أحيانًا يؤدي تحليل أصحاب العلاقة إلى تغيير تصميم البرنامج نفسه. فقد تكتشف المؤسسة أن الوصول إلى الفئة المستهدفة يحتاج إلى شريك، أو أن أحد العوائق لا يمكن معالجته بالتوعية وحدها، أو أن مشاركة جهة معينة منذ البداية ضرورية لاستدامة البرنامج.

4. ابنِ منطق البرنامج

بعد تحديد المشكلة والنتائج، يمكن بناء المسار الذي يربط بينهما.

1. التحدي
2. النتيجة المطلوبة
3. التدخلات
4. المشاركة
5. النتائج القريبة
6. النتائج الأبعد

ليس الهدف من هذا المسار إنتاج رسم جميل. الهدف هو اختبار منطق التصميم.

إذا كان البرنامج يعتمد على التدريب مثلًا، فمن المهم أن نسأل:

• لماذا نتوقع أن يقود التدريب إلى النتيجة المطلوبة؟
• هل المشكلة فعلًا نقص المعرفة أو المهارة؟
• هل يحتاج المشاركون بعد التدريب إلى أدوات أو متابعة؟
• هل توجد عوائق تنظيمية تمنع تطبيق ما تعلموه؟
• هل يحتاج المديرون أو الشركاء أيضًا إلى تدخل مختلف؟

كل فجوة تظهر هنا يمكن أن تغير مكونات البرنامج.

5. اختر التدخلات المناسبة

بعد أن يصبح منطق التغيير أوضح، يمكن اختيار التدخلات. وقد يحتاج البرنامج إلى تدخل واحد، لكنه غالبًا يحتاج إلى مزيج من التدخلات.

فبرنامج يستهدف تغيير ممارسة معينة قد يجمع مثلًا بين بناء المعرفة، والتدريب، والتوجيه، وتطوير الأدوات، وتحسين الوصول، وبناء الشراكات، والتحفيز أو التغيير التنظيمي.

القيمة هنا ليست في عدد مكونات البرنامج. بل في وجود سبب واضح لكل مكوّن.

إذا لم نستطع تفسير لماذا يوجد هذا النشاط، وما النتيجة التي يُفترض أن يسهم فيها، فمن المفيد إعادة النظر في الحاجة إليه.

6. صمّم هيكل البرنامج

بعد تحديد التدخلات، تبدأ هيكلة البرنامج. وهنا تتحول الأفكار إلى مكونات واضحة.

قد يتم تقسيم البرنامج إلى مسارات، أو مراحل، أو رحلات مختلفة لفئات مختلفة، أو حزم من التدخلات المترابطة.

ويجب أن يكون الهيكل مفهومًا بما يكفي حتى يعرف فريق التنفيذ:

• ما الذي يحدث أولًا؟
• ما الذي يعتمد على ماذا؟
• ما الذي يمكن تشغيله بالتوازي؟
• وأي مكوّن يخدم أي نتيجة؟

في البرامج الكبيرة، تساعد هذه الهيكلة أيضًا على توضيح العلاقة بين المكونات المختلفة بدل أن تعمل كل مبادرة بصورة منفصلة.

7. صمّم رحلة المستفيد أو المشارك

أحد أجزاء تصميم البرامج التي يسهل إغفالها هو رحلة المستفيد. قد يكون البرنامج منطقيًا من منظور المؤسسة، لكنه معقد أو غير جذاب من منظور الشخص الذي يفترض أن يشارك فيه.

لذلك من المفيد النظر إلى التجربة من البداية إلى النهاية.

• كيف يسمع المستفيد عن البرنامج؟
• كيف ينضم؟
• ماذا يحدث بعد التسجيل؟
• ما الذي يُطلب منه؟
• أين يحصل على الدعم؟
• متى يشعر أن البرنامج ذو قيمة بالنسبة له؟
• وما الذي يحدث بعد انتهاء المشاركة؟

هذه الأسئلة تكشف نقاط احتكاك قد لا تظهر عندما ننظر فقط إلى الخطة التشغيلية.

8. حدد نموذج المشاركة

ليس كل برنامج يحتاج إلى النوع نفسه من المشاركة.

بعض البرامج مفتوح للجمهور. وبعضها يعتمد على الترشيح. وبعضها يحتاج إلى اختيار مشاركين وفق معايير محددة. وقد تكون المشاركة فردية أو عبر مؤسسات، حضورية أو رقمية أو هجينة، مستمرة أو على مراحل.

لذلك فإن نموذج المشاركة ليس قرارًا تشغيليًا صغيرًا. فهو يؤثر في من يصل إليه البرنامج، ومدى الالتزام، والقدرة على التوسع، وتجربة المستفيد، والتكلفة، وحتى النتائج التي يمكن تحقيقها.

9. حدد الأدوار والشراكات

بعد معرفة ما يحتاجه البرنامج، يجب تحديد من سيقوم بماذا.

• ما الذي ستقوده المؤسسة داخليًا؟
• ما الذي يحتاج إلى شريك متخصص؟
• من يملك العلاقة مع المستفيدين؟
• من يتولى التشغيل؟
• من يملك القرار؟
• ومن يجب أن يشارك في المتابعة؟

الوضوح هنا مهم، لأن الكثير من البرامج لا تتعثر بسبب الفكرة، بل بسبب عدم وضوح الملكية والمسؤوليات بين الأطراف.

ويصبح هذا أكثر أهمية عندما يتطلب البرنامج تعاونًا بين جهة حكومية وقطاع خاص ومؤسسات غير ربحية أو جهات تنفيذ مختلفة.

10. حوّل التصميم إلى خارطة طريق للتنفيذ

تصميم البرنامج لا ينتهي عند تحديد مكوناته. يجب أن يتحول إلى خارطة طريق للتنفيذ.

خارطة الطريق توضح ما الذي يبدأ أولًا، وما المراحل الرئيسية، وما القرارات التي يجب اتخاذها، وما القدرات المطلوبة، وما الشراكات التي يجب تفعيلها، وما الذي يحتاج إلى تجربة أو اختبار قبل التوسع.

وقد يكون من الأفضل ألا يبدأ البرنامج بكامل حجمه. في بعض الحالات، يكون من الأنسب تجربة جزء من النموذج، والتعلم من التنفيذ، ثم تطوير التصميم قبل التوسع.

وهذا لا يعني أن التصميم الأول كان ضعيفًا. بل يعني أن البرنامج يعامل الواقع باعتباره مصدرًا للتعلم، وليس مجرد مساحة لتطبيق خطة ثابتة.

11. فكّر في القياس أثناء التصميم

حتى عندما لا يكون المشروع مشروع قياس أو تقييم، من المهم التفكير أثناء التصميم في: كيف سنعرف أن البرنامج يسير في الاتجاه الصحيح؟

إذا كانت النتيجة المطلوبة غير واضحة، سيكون من الصعب لاحقًا تحديد ما يستحق المتابعة. ولهذا فإن وضوح النتائج منذ البداية يساعد المؤسسة على التمييز بين: ما تم تنفيذه، وما نتج عنه، وما تغير فعليًا لدى المستفيدين أو المؤسسة.

لكن تصميم البرنامج وقياس أثره ليسا الشيء نفسه. التصميم يحدد المنطق والتدخلات ومسار التنفيذ، بينما تأتي المتابعة والتقييم لاختبار ما حدث أثناء التنفيذ وبعده.

كيف نعرف أن تصميم البرنامج جيد؟

يمكن اختبار جودة التصميم بمجموعة من الأسئلة العملية.

• هل المشكلة محددة بوضوح؟
• هل النتائج واضحة ومختلفة عن الأنشطة؟
• هل لكل تدخل سبب منطقي؟
• هل البرنامج يعالج الأسباب المهمة للمشكلة؟
• هل تجربة المستفيد مفهومة؟
• هل نموذج المشاركة مناسب للفئة؟
• هل الأدوار والمسؤوليات واضحة؟
• هل يمكن تنفيذ النموذج بالموارد والقدرات المتاحة؟
• هل توجد افتراضات أساسية لم يتم اختبارها؟
• وهل يعرف فريق التنفيذ ماذا سيحدث أولًا وما الذي سيأتي بعده؟

إذا كانت الإجابات غير واضحة، فمن المحتمل أن يحتاج التصميم إلى مزيد من العمل قبل الانتقال إلى التنفيذ.

أخطاء شائعة في تصميم البرامج والمبادرات

أحد أكثر الأخطاء شيوعًا هو البدء بالنشاط ثم محاولة بناء المنطق حوله لاحقًا.

خطأ آخر هو تصميم البرنامج من منظور المؤسسة فقط دون اختبار تجربة المستفيد.

وقد تُضاف مكونات كثيرة لأن كل جهة تريد إضافة نشاط، فتتضخم بنية البرنامج دون أن يصبح أقرب إلى النتيجة المطلوبة.

كما قد تكون الأهداف واسعة جدًا لدرجة يصعب معها معرفة ما الذي يجب أن يحققه البرنامج تحديدًا.

وأحيانًا يكون التصميم جيدًا، لكن المسؤوليات والشراكات غير واضحة، فيصبح التنفيذ متعثرًا منذ البداية.

هل يبدأ تصميم البرنامج بورشة عمل؟

ليس بالضرورة.

ورش التصميم مفيدة عندما يكون المشاركون قد وصلوا إلى قدر كافٍ من الفهم المشترك للمشكلة. لكن بدء العملية بورشة قبل البحث أو التشخيص قد يؤدي إلى تصميم برنامج مبني على الافتراضات والآراء الموجودة في الغرفة.

العملية الأقوى غالبًا تبدأ بفهم السياق والبيانات وأصحاب العلاقة، ثم تستخدم الورش لاختبار الفرضيات واتخاذ القرارات وتصميم النموذج.

وهذا يتوافق مع ممارسات تصميم البرامج التي تربط تحليل الوضع بتحديد النتائج وبناء نظرية التغيير وإطار النتائج، بدل التعامل مع التصميم باعتباره اختيارًا مباشرًا للأنشطة.

من الاستراتيجية إلى برنامج قابل للتنفيذ

قد تكون لدى المؤسسة استراتيجية واضحة، لكن يبقى السؤال: كيف تتحول هذه الاستراتيجية إلى شيء يمكن تنفيذه؟

هنا يأتي دور تصميم البرامج والمبادرات.

فالاستراتيجية تحدد الاتجاه والأولويات. أما تصميم البرنامج فيحوّل جزءًا من هذا الاتجاه إلى نموذج عملي يحدد: ما النتيجة المطلوبة، وما التدخلات، ولمن، وكيف ستتم المشاركة، ومن سيقود التنفيذ، وما المسار الذي سيحوّل التصميم إلى عمل. وهذا هو المجال الذي يلتقي فيه تصميم الاستراتيجيات والسياسات والبرامج مع التنفيذ.

ولهذا فإن تصميم البرامج ليس مرحلة منفصلة عن الاستراتيجية. إنه أحد أهم الجسور بين القرار الاستراتيجي والتنفيذ الفعلي.

كيف تعمل يُمن على تصميم البرامج والمبادرات؟

في يُمن، نبدأ تصميم البرامج بفهم التحدي والسياق، وليس بافتراض الحل.

ثم نعمل على تحديد النتائج المطلوبة وأصحاب العلاقة، وبناء منطق البرنامج، وتصميم مكوناته ومبادراته، وتطوير نموذج المشاركة ورحلة المستفيد، وتحديد الأدوار والشراكات، ثم ترجمة ذلك إلى مسار وخارطة طريق قابلة للتنفيذ.

وقد يمتد العمل من التشخيص والتصميم إلى دعم التنفيذ عندما يكون ذلك جزءًا من نطاق المشروع.

الهدف في النهاية ليس إنتاج وثيقة تصف برنامجًا. الهدف هو بناء برنامج تستطيع المؤسسة أن تشرح بوضوح:

• لماذا يوجد؟
• ما الذي يريد تغييره؟
• كيف سيحقق ذلك؟
• لمن؟
• ومن سيقوم بماذا؟
• وكيف سينتقل من التصميم إلى التنفيذ؟

تعرّف على خدمة تصميم الاستراتيجيات والسياسات والبرامج لدى يُمن.