استراتيجية الابتكار
نساعد المؤسسات على بناء الاستراتيجية والمنظومة والقدرات التي تجعل الابتكار ممارسة متكررة، لا نشاطاً منفرداً ينتهي بانتهاء الفعالية.
تنفيذ نشاط ابتكاري منفرد يختلف عن بناء قدرة مؤسسية تجعل الابتكار ممارسة متكررة. وهذه القدرة آلية متكاملة: استراتيجية تحدد أين يتركز الابتكار، ومنظومة تجمع الأفكار وتطوّرها، وقدرات تحملها إلى الأمام، وتقدير يبقي المشاركين متفاعلين. نعمل على هذه الآلية.
جلسة توليد الأفكار تنتج أفكاراً، لكنها لا تنتج المسار الذي تسلكه هذه الأفكار بعدها — من يقيّمها، ومن يطوّرها، ومن يُكرَّم عليها، وكيف تبدأ الدورة التالية. وبدون هذا المسار يبقى الابتكار مناسبة عابرة لا ممارسة مؤسسية.
نعمل على الآلية نفسها: أين يتركز الابتكار، وكيف تُولَّد الأفكار وتُطوَّر، ومن داخل المؤسسة قادر على حملها، وكيف تقدّر المؤسسة من يفعل ذلك.
ليست منهجية مسجّلة، بل تعكس الطريقة التي سارت بها أعمالنا في الابتكار عادةً.
أين يتركز الابتكار وكيف يُدار. في شركة المياه الوطنية حدّدنا الاستراتيجية العامة لإدارة الابتكار والبحث والتطوير قبل بناء أي آلية.
مركز الابتكار أو المختبر أو البرنامج نفسه: كيف تدخل الأفكار، وكيف تُطوَّر وتُقيَّم، وما الذي يحدث للأفكار الناجحة.
برامج تدريب وتطوير منظّم حتى يتمكن العاملون داخل المؤسسة من تشغيل الآلية لا المشاركة فيها فقط.
ورش توليد الأفكار، وصيغ التحديات والهاكاثونات، والمنصة الداعمة حين تحتاج المشاركة إلى إدارة على نطاق واسع.
الشهادات والتقدير والمكافآت، ليكون للابتكار حضور واضح داخل المؤسسة وتجد الدورة التالية من يشارك فيها.
شركة المياه الوطنية (NWC)
تصميم منظومة ابتكار مؤسسية لشركة وطنية. حدّدنا الاستراتيجية العامة لإدارة الابتكار والبحث والتطوير، ونظّمنا ورش توليد الأفكار الداخلية ونفّذناها، وطوّرنا هوية المركز وبرامج التدريب والاستراتيجيات الداعمة.
مشاركة 1,027 موظفاً في ورش توليد الأفكار، وحصول 26 موظفاً على شهادات مهنية في الابتكار إلى جانب جوائز بقيمة 600,000 ريال، مع منظومة مستدامة للابتكار الداخلي.
عرض المشروعهيئة تطوير منطقة عسير
صيغة تحدٍّ إقليمية استُخدمت كآلية للابتكار. طوّرنا المفهوم العام والهيكل التنظيمي، وصمّمنا تجربة المشاركين وأدرناها عبر جميع المراحل.
1,500 مشارك و2,000 ساعة تدريبية.
عرض المشروعمجلس شؤون الأسرة
برنامجا تحدٍّ وطنيان مع منصة داعمة تضم وحدات التدريب والتحكيم والتصفية — وهي الآلية التي وُلِّدت الأفكار وقُيِّمت من خلالها.
عرض المشروعاستراتيجية الابتكار لا تعني شيئاً حتى توجد الآلية ويستخدمها الناس. وحين يكون ذلك ضمن النطاق، يمكن ليُمن أن تبني ما تصفه الاستراتيجية — المركز أو البرنامج نفسه، والورش، والتدريب والشهادات، والمنصة ونظام التقدير. ولا نقدّم كل هذه القدرات في كل مشروع؛ يُتفق على النطاق في كل حالة.
المؤسسات الكبرى في القطاع العام والشركات الوطنية، وإدارات الابتكار والبحث والتطوير والاستراتيجية، والجهات والهيئات الحكومية التي تبني قدرات الابتكار، والصناديق والمجالس التي تدير برامج التحديات.
في شركة المياه الوطنية امتد العمل من استراتيجية إدارة الابتكار والبحث والتطوير إلى هوية المركز وبرامج التدريب ونظام مكافآت الابتكار.
حصل 26 موظفاً على شهادات مهنية في الابتكار، بما يعزز القدرة الداخلية على مواصلة العمل وتطويره.
شارك 1,027 موظفاً في ورش توليد الأفكار في شركة المياه الوطنية، وبلغت صيغ التحديات لدينا 1,500 مشارك و2,000 ساعة تدريبية.
تظهر الهاكاثونات والتحديات في أعمالنا كوسيلة لتوليد الأفكار وتقييمها داخل منظومة أوسع، لا كمنتج بحد ذاته.
أين يتركز الابتكار، وكيف تُولَّد الأفكار وتُقيَّم، ومن يطوّرها، وما القدرات التي يحتاجها العاملون لحملها، وكيف تقدّر المؤسسة النتائج.
نعم. تصميم مراكز الابتكار والمختبرات والمسرّعات جزء من خدماتنا، وقد أسّسنا مركز الابتكار الداخلي لشركة المياه الوطنية.
نعم، بوصفها آلية داخل منظومة ابتكار لا غايةً بذاتها. القيمة فيما يحدث للأفكار بعد انتهائها.
نعمل على الجانب المتعلق بالقدرات: استراتيجية الابتكار والمنظومات وبناء القدرات وأساليب العمل الجديدة. أما برامج التحول المؤسسي أو الرقمي الأوسع فهي مجال مجاور لا يمثّل جوهر ما تُظهره أعمالنا المنشورة.
نساعد الجهات والمؤسسات على تحويل الأهداف الاستراتيجية إلى برامج ومبادرات وسياسات قابلة للتطبيق — من تشخيص التحدي وتصميم النموذج إلى خارطة الطريق ودعم التنفيذ.
نساعد المؤسسات على تحديد الأثر الذي تسعى إلى إحداثه، ولمن، وكيف تسير نحوه — من الطموح ونظرية التغيير إلى محفظة المبادرات التي تحققه.
احجزوا اجتماعاً مع فريق يُمن لمناقشة أين يتركز الابتكار وأي آلية تدعمه.
